不得不提到的是“场”，中国应该算是全球市场中最复杂的市场，复杂在哪里？一线到六线的城市消费者都不一样，消费的偏好不一样、消费的习惯不一样、甚至对场的布置，场景的感受都是不一样的，每个场里面放货的类型，放货的组合方式都有很大的差异。总的感觉，如果要能够更好的实现人货合一，货跟场之间的协同，最终让消费者感受到为他创造的价值，不管业态怎么变，不管里面的品类怎么变，是能够把新零售做好的一个很核心的能力。

再回到供应链上，供应链一直都是零售，最近火热的无人零售，投资人基本上都会问项目的创始人，你供应链的合伙人在哪里。供应链是零售很基础性的能力，随着我们刚刚所说的人货场三个要素的重构过程，对供应链的管理视角发生了变化，我们把它叫做需求链，它会更加关注我对整个货的选择和货的组织，怎么能够更好的满足需求。

慢慢能够做到引领需求，我们将更加的面向终端的消费者需求，以这种需求为导向管理的思想我们把它叫做需求链，它跟传统的供应链相比，可能很多的角度还是会很像的，只是说它更加强调需求这一端对你后续所有资源有效利用引导性、导向性的作用。

像现在出现了盒马，包括各种各样的新兴的服装品牌，在传统上来看，他们能够在这么短期内快速的发展起来，都是因为他们很好的把控了需求，他在货这一端有完善的服务体系，带动他的商品开发，并且能够很好的选择这些货品，不断的淘汰销售不好的产品来追踪，把他整条链很高效的运作。

就像这上面所表述的，无论是商品本身还是销售，还是门店，还是分销，他都会有很多的决策，原来传统的供应链关注于从后端考虑各种各样的资源优化，前端稍微理顺一些或者是稍微判断的准一些，这几方面的决策能够更好的联动或者是协同，后端可以减少非常多的资源浪费。

也就是说在新零售下，像大家前面表述的会有非常多的线上线下的订单，会希望货物各方面符合消费者的需求，这时候他所有的链条运营的要求会比传统要高很多，他要快速的判断这个东西是不是好卖的，马上去拉动链条，后续所有该生产的生产，该物流配送的配送过来，关键是这些信息电话的速度是非常快的。

比如说像盒马这样的企业他卖很多的生鲜、蔬菜，他马上要去判断接下来的天气是怎么样的，有没有大的暴雨，暴雨一来，线上的订单会激增，所有的采购将快速的做出来，并且要通知农户那边该收割的要收割，车可能马上就要到了，然后要配送过来。

所有的这些无论是对量的判断预测，还是对价格的调整，包括我们后续物流环节涉及到的补货操作，都会有比较高的原则，实时化、自动化、智能化，100%的自动化可能还很难实现，但是这个比例一直要在逐渐的提高。

因为他所有运营的链条都是由需求来驱动的，他要实现他的效率最大化，就是要把后续的这些链条都能够按照需求各种各样的变化，他要跟着进行调整和变化，从需求感知角度能够进行智慧引领，从商品的开发角度能够进行商品的开发创新，我们物流涉及到供给平台这一面，怎么能够更好的进行智慧协同，同时也能够满足我们渠道的拓展和整个营销策略的实施。

对于今天所讨论的主题物流这个环节，它意味着跟营销，需求预测商品开发等等这些方面都会有一个密切的联系，才能够这一块整体规划好，效率做得更高。它也属于我们今天所讨论的智慧物流里面比较软实力的部分。硬实力因为各种各样的发展，硬件的发展，这个效力已经提升了很多了。

我的视角会转到看一家公司里面，会从头到尾到这个链条上来看，物流是其中的一个环节，物流对任何一家公司来讲是一个环节。

所以观点上会稍微跟前面有些嘉宾稍微有一些小的冲突，之前讨论智慧物流说了很多的平台，可能也谈到了非常多的大数据，那个的确是对物流行业整体的费用降低是有很大的帮助，我们回归到一家企业或者是一套供应链上来看，其实这家企业本身有非常多的方方面面的运营，物流是其中的环节，包括出入库，包括物流的成本，调拨的成本，有多少库存的报废，里面的这些环节，都跟需求那一端所有门店的数量，门店的开跟关，拓展的这些渠道，包括门店的服务水平等等会跟非常多的因素密切相关，才能将自己的这个环节做好。

从这个意义的角度来讲，对一条供应链也非常需要物流从头到尾的数据，是全程、可视化，并且能够实时看到里面所出现的问题，而且这里面的决策，它应该是跟企业其他环节的决策是一个密切互动的过程，而不是替代企业去做决策。因为决策之间都是相互联接的，物流它在企业里面整体属于供应这个环节中的一部分。

事实上这样一个全程可视化的系统，要随时能够看到各方面动态的库存是怎样的，这些库存在仓库里面放了多久，有多少已经被闲置了，有多少已经被报废了，对所有的响应数会怎样，新品是怎样的，常规品是怎样的，企业希望能够看到很多、很全面的信息。

所以对于企业而言，他自己有自己非常复杂的一整套从零售角度的运营逻辑，像这里面所表述的，它可能会进行比较复杂的商品画像，一到六线的城市整个厂的发展会是各种各样的，各个区域也是不平衡的，所以他会有很多店铺的画像，自己的运营，他会有中长期的，会有短期的，会有某一个门店的，也会有某一个单品的，会有自己非常多的决策，而这些决策才会去引导着跟我们物流有关的决策，到底这次补货量是多少，到底调拨量是多少，到底这次的配送量是多少，要不要向上游加单，追单量是多少，这些决策一定是基于企业自身整个的我们前面所说的大需求这一块，它所决定的所有的量，来去决定后面的量。

我们的一个判断，现在目前再加上物流仓储网络整体比较复杂，整个能够在物流环节真正实现我们所期望的智慧物流，事实上非常需要跟企业自身的大的计划相衔接或者是相对接，物流这一块才有更少的资源浪费和更高效。

像认识很多物流圈的朋友经常会说，我现在仓库已经自动化了，进出仓比如说六个小时可以实现，门店如果下订单24小时可以送到，跨省或者是跨区域的可以48小时送到，物流这边都是会想出很多很多这方面的承诺，也是企业自身销售端给物流了很大的压力，总是希望他要去承诺出一些实践来，但事实上企业的店铺很多，企业要完成的物流任务也很多，未必需要所有的任务，所有的承诺都像刚刚所说的要达到那么高的程度，事实上在整个运营过程中，对于任何一家企业，一条供应链而言，它一定是很差异化。

什么样的门店，什么样的货品，在什么样的情况下我只需要它什么样的时间，就像上午京东和苏宁反复提到的精准服务，真正对于企业的服务也是一样的，没有必要所有的都一定要达到最高线，它一定是可以有非常多的分类和分级，而且会根据不同的计划去匹配不同的资源，当资源实在不充足的时候，它还能通过稍微长期的资源通过后期的物流把它匹配起来。

对于物流计划而言，它自身可以有非常多的我们所说的物流控制塔或者是物流方面的各个要素，比如说企业物流要有搭赠，搭赠之后的包装是怎样的，仓库的进出仓能力是怎样的，物流环节是有很多他能够识别的能力上的参数，他需要将企业那边传递给他的参数快速的转到物流视角，看有没有瓶颈，再反馈给企业供应链这边的大计划，物流有瓶颈或者是经过协调还差多少，是不是大家在需求上或者是供应上进行协调。

对于物流计划而言它是需要考虑很多的要素，最重要的就是企业的计划要素，要不然爆仓问题、报费过高的问题，呆滞品占用很久的问题，发不出货的问题等等，最终都变成了物流你的压力。而因为你跟他前端没有进行很好的协同。

归纳一下今天想表述的观点：