在求学、工作、出差、做访问学者的经历中，我去过世界各地无数的零售商店，有看起来不起眼的便利店、有种类齐全的超市、有喧嚣吵闹的乡村集市、也有金碧辉煌的奢侈品商店，当然我也常常在线上“剁手”，我既感受过不同文化和国家的零售服务，也尝试过不同零售黑科技，见识了各种各样的促销手段，且不论出发之前是否要去购物，也不论商品的环境、装修、音乐、气味、店员的微笑和服务，最让我心动的还是零售店中要有能满足我需求的商品。
在我接触的众多零售商中，有善于宣传的、有强于生产的、有重于体验的、有关注价格的，然而无论是什么样的商业模式、销售渠道、明星代言、促销力度，让我印象最深的还是他们的商品，因为顾客最终是为商品所买单。如同一个发家于南方乡村农贸市场的零售巨头的创始人曾经谦虚说道“我其实就是个卖货的”。
这样简单的一句话揭示了零售的本质。当然在今天消费升级环境中，顾客本身已有显著的不同、需求也随之多样化，加上销售渠道的复杂性、竞争的激烈性、线上线下的融合、并且对场景、体验、时间、便捷、服务等要求日益增加。如何能够把商品在正确的时间和地点、合适的场合、满意的价格供给最最有需求的顾客则远远超出了简单“卖货”范畴。这就需要人货合一、货场合一、自上而下和自下而上的合一以及需求和供应合一。
人货合一
零售是以消费者需求为导向，其本质是商品，商品的本质是需求，而需求的本质就是人性。零售商对于顾客需求和人性的把握至关重要，而且这一切都是动态的。顾客由于性别、年龄、工作、籍贯、收入、阶层、地点、时间、天气、朋友圈等因素的不同，让顾客的需求也不同。
例如人在气温25度和30度时候的需求是不同的，即使温度一样但湿度不一样也会让普通饮用水、冰水和碳酸饮料的销量产生不同，因为顾客的感知是不同的。某门店在晚上7点-9点时间段的80%的顾客为男性，而且消费商品主要为大分量的盒饭和便当，因此在此时间段该类商品的备货一定要足量。
同时零售商也需要清晰的商品画像，重点考虑的因素包括商品的口味、特征、功能、天气、价格、搭配、促销、门店位置等因素，用以对合适顾客进行匹配。
在上述盒饭便当案例中，既然主要消费者为白领，特别是忙碌的一天以后来购买，因此这类商品的品质和营养价值要高些，即使价格偏高也会被接受；假如阴雨天将导致气温下降，那么消费者更加偏向口味浓郁、热量足、分量大的便当。深刻考虑自己的目标消费群体，同时对自己的商品形成完整的商品画像，这样对于目标消费群体更有针对性的销售和备货，让顾客总是买到自己想要的东西。
货场合一
每个商品都要有“产品信息包”的评价信息，即不仅按照不同类别的商品描述其特征，对于不同的包装、口味、功能、特征、设计、图像、价位段、重要卖点有具体而又详细的描述，还要对卖场布置、陈列方法、销售方法、促销通知等进行说明，并可以通过门店的终端和POS机进行画像比对。
门店则需要提供销售日程表中归纳的事件和活动、天气信息以及促销信息的营业活动日历，以及要了解自家门店周围是否有学校、医院、体育场、会议中心、社区活动中心等“周边设施数据”。
之所以这么做，门店分布在不同位置，社区、商圈、街道、办公区、混合型等，所面向的顾客类型、消费结构等都会有显著的不同，办公室白领集中的区域，脂肪低、热量适中、营养价值高的色拉、水果、果汁、鸡胸肉等要多备，同时女士用品以及裤袜的需求量很大；而以学校为中心的门店则多要备大量运动后所需要的高能量的方便食品和饮料，以及大量的文具用品。
这些“设施数据”会在商品销售的过程中扮演重要角色，一个小学的运动会足以把门店里的面包、火腿肠、饮料一扫而空，造成大面积的缺货。只有对这些商品和门店的信息进行搜集和应用，从针对门店的商品评价开始，进而对销售的预测、下达补货订单、库存管理、销售给顾客，最后验证商品评价和预测的精度，这一流程就是门店内的商品管理循环流程，在这一流程的完善与否和执行力度决定了货和场是否能够真正的合一。
自上而下和自下而上管理的合一
商品自上而下和自下而上管理其实反映了总部和各个门店的对商品管理的关系。两者对于商品的管理视角和着眼点都不一样，各有自己的特长和短视之处，所以必须统一目标，扬长避短。
总部放眼全局、统筹资源，汇集了全面和长期的数据，对于前端销售和后端供应均有整体和战略性的认识，擅长于市场销售趋势预测、单品销量整体考量、补货计划的统一制定、促销资源的合理安排、产能的供给优化。
例如总部可以对历史销售数据进行深挖，找到其背后所隐藏的趋势和动向，将商品的POS数据以月、周为单位来预测未来的销售状况和门店业绩状况，并且根据数据库中已有的活动、促销、顾客异动等历史记录和实时的信息如天气和库存情况制定补货计划建议，同时总部还可以对不同门店的销售进行比较，把搭配的市场活动信息推荐功能信息和告警功能作为经营诊断、业务流程改善建议反馈给门店加以使用。
然而总部毕竟人手有限并且远离销售一线，不直接和顾客接触，所制定的各种计划和建议有时会出现“隔靴挠痒”的情况。这时候各个门店就要在总部建议的基础上充分发挥自己的主观能动性，凭借自己对顾客、当地社区、气候异常、突发事件等情况的熟稔和第一手信息及时获取来对总部的计划和建议进行调整和修正，使其更加完善，也让总部积累了更多的数据以应对未来。
但是也要非常清楚门店的局限性，就是视野狭窄，容易业绩导向对于全局缺少把握，进而出现“屁股指挥脑袋”的局面，所以需要总部的协调和指导。自上而下和自下而上是一个良性互动的过程，也是信息搜集、归纳和决策的过程，在这一过程中要分清自己的角色，就是“总部支撑、门店灵活、上下协同”，这样才能够真正的高效而又健康的服务好顾客。
需求和供应合一
在“人货合一”和“货场合一”之后，零售商对于顾客的需求有了更加清晰认识，而如何依托后端供应链把商品高效、迅速、低成本的开发出来也是商品管理的一个核心，零售商所面临的最大挑战不是来自于竞争对手，而是来自于多变复杂的顾客需求。
一个商品的开发涉及到了后端各种供应商，而协同和共享则是整合供应商资源的重中之重。通过商品开发团队与制造商共同成立协同商品供应团队来共享顾客的特点、口味、颜色、包装、物流等方面的要求，以及制造商的技术、产能、质量等方面的制约，来综合考虑商品计划、营业计划、开发计划、上市计划等，来真正的开发出顾客所需要的商品，并且能够保质保量快速的上市。
而新品上市后，后端供应链所承担的补货、采购、生产、物流、仓储等工作依然和前端的需求要高度匹配，消费者的需求计划始终要驱动供应链端的所有行为，而且不同的商品由于特性、畅销/滞销程度、价格、利润率、市场份额等的不同，后端供应链所要采取的行动也是不同的。例如销售稳定、利润率高的商品一定要花大力气提升销售预测准确率，确保不断货，并且补货可以不必采取频繁的模式；而对于销售不稳定、利润率还不错的商品而采取备货和频繁补货的模式。
总之，需求和供应合一的本质是，需求是驱动商品开发和供应的源头。
“我其实就是个卖货的”，揭示了零售的本质，而始终能够适应顾客变幻莫测的需求则让这个本质永葆青春。
