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原创|| 换个系统有多难搞?

​难在把控难度高,难在涉及范围广。

· 欧睿观点

作者:陆晓松

接下来要说的这个项目,是我至今做过的项目时间最长,系统最为复杂,涉及部门最多的一个项目。

通过这个项目,提升了自己做大型项目的能力,提升了和不同部门同事沟通的能力,也收获了很多的友谊。

虽然过去了将近3年半的时间,但是当初做项目的点滴还是历历在目,我想这样的项目一生可能也就这样一次,我很幸运能够参与其中。

抒发完情感,我将开始做项目回顾和复盘

首先是项目背景

这是一家运动服饰企业,之前是一家合资公司,因为企业性质变更,要成为一家独立的子公司。

因此,所有的业务流程,软硬件系统等都要做更新

这里的业务流程主要包括供应链,零售(包括电商),批发以及财务,而我主要负责供应链和企业资源计划(ERP)系统的升级。

这里的所说的供应链,指的是端到端的供应链,就是我们通常所说的——“进” “销” “存” 或者 “产” “供” “销” ,覆盖了从工厂端的生产制造,到仓储运输,到上游的需求计划,到下游的库存管控

记得我是第一位到岗的项目组成员,领导给了我一个重要的任务--分析现有的业务流程,并且做成流程图分享给大家。

流程图不仅仅包括供应链流程,还包括公司主要业务部门(包括批发,零售,电商等)的流程图。

做项目之前,我通常有个习惯——确定项目的边界,或者说项目的范围。应用到流程图这件事情上来说,就是确定哪些关键流程和系统需要被包含进去。

比较幸运的是,手头上有一份粗略的草图,虽然不是最新的,上面也列出了一个大致的框架,大部分内容需要修改或者增加,我所要做的就是查缺补漏,及时更新。

我仔细研究了草图,确定了几个关键点:

1) 流程图按照矩阵图Matrix的形式展现,横向的是业务部门,纵向的是系统及接口;

2) 核心系统是企业的ERP系统,所有的业务接口都以此为核心,互相串联起来;

3) 电商系统和物流系统因为相对特殊和独立,需要单独绘制详细流程图;

大方向确定了,接下来就是找到各个业务部门的负责人,去详细了解他们的业务流程和系统

这不是一件容易的事情,首先要找到对的人,这个人必须对系统和流程都了解,其次要在尽可能短的时间内完成对所有业务部门的“访谈”。

在这一点上,领导给了我很多的帮助,一方面和我大致讲解了公司目前的系统和流程,一方面告诉了我每个部门的负责人,并且提前和他们沟通,这对我接下来的工作开展,起到了至关重要的作用。

根据领导给到的信息,我大致确立了如下几个需要“访谈”的核心部门:

计划部门,合规部门,零售部门,批发部门,电商部门,物流部门,财务部门,第三方物流公司

并且制定了每个部门的访谈时间,这个其实还蛮有讲究,不能随意的决定。

我的原则是先从自己所在的部门开始,因为相对比较熟悉,时间上也比较好把控。

然后再和其他部门的负责人提前约好时间,邮件确认的同时及时发送会议邀请,会议的时间尽量避开“高峰”时段,安排在下午比较靠后的时间。

安排好了会议时间以后,针对不同部门,我首先根据之前的草图做了一下“头脑风暴”,把所有能够想到的问题都一一罗列出来,再依次排出优先级别,把问题集中在10个左右,这些问题围绕公司的核心ERP系统以及每个业务独特的流程展开。

我还“别出心裁”的想到了一点,就是各个部门对现有流程和系统的Pain Point(痛点),这些都是后续做系统升级和流程改善重要的着力点。

所有前期工作都准备好了以后,开始了“漫长”的“访谈”过程。

就如同之前预料的那样,计划赶不上变化,有时候约好的时间可能因为其他原因而被迫延期,或者访谈对象可能“所托非人”,需要接洽其他的同事进一步了解,前后还是耽误了不少时间。

另外一方面就是自己对于业务流程还不够熟悉,访谈结束以后还需要进一步去和对方澄清和求证。

为了节省宝贵的项目时间,我都是在每次访谈结束后,把业务流程图绘制出来,并且发给业务部门做确认,然后再准备下一个业务部门的访谈。

比较幸运的是,各个业务部门都特别的配合,尽其所能和我讲解业务流程和系统。

就这样,前后差不多1个多月的时间,所有的核心业务部门我都详细的了解了一遍,并且把现有的流程图做了完善。

下面是所有核心部门的流程图——横向的是业务部门,纵向的是系统及接口,当中的黄色椭圆部分就是公司的核心ERP系统:

第一个任务算是完成了,通过和业务部门的访谈,梳理清楚了现有流程和系统,而这一步仅仅算是前期准备工作的一小部分,在此基础上,项目组成员需要详细的去了解自己所在部门的详细的业务流程,系统操作,存在的问题,并且记录在案。

接下来是项目框架和时间线

为了确定项目时间线,前后修改了接近20个版本,整个项目从当年的3月份开始,一直到第二年的5月份上线。项目计划都一直在调整。

调整的原因主要有两个方面——资源和范围。资源主要指的是人力资源,范围指的是项目所涉及的范围。

前面提到项目的背景——公司性质变更导致系统和流程发生变化。其实在中国区开展项目之前,在日本也在做类似的项目。不过由于某些原因,那里的项目进展不顺利,而中国的项目只有在日本完成以后才能进行。

这样就带来一个问题——所有项目资源都放在日本,中国区必须等待

为了平衡好各个区域之间的项目进度,公司的高层决定暂停日本的项目,把资源都集中到中国区的项目上来,这才有了相对成形的项目计划。我其实一直想知道日本地区的项目进展缓慢的原因,后来一个机缘巧合,从总部同事那里了解到了部分原因。

原来和他们的文化息息相关,其实日本是一个文化高度统一的国家,每一个人都抱着一种合群的想法在社会上生存,不愿给他人制造麻烦,极端的压抑自己的本性,每一次开项目会议的时候,他们通常表现的非常合作和认可,谁也不愿意首先提出自己的意见,特别是当领导在场的情况下,然而会后,却提出很多问题和想法,让人有些措手不及。

特别是当项目进展到关键阶段时。长此以往,项目的进度肯定受影响。

回到本项目,项目大致按照如下步骤进行:

1. 了解并分析现有业务流程和系统(1个月)

2. 学习并归纳未来业务流程和系统(3个月)

3. 比对现有业务流程和未来流程,找到差距(1个月)

4. 对差距进行分析,并按照业务需求排优先级(1个月)

5. 开发解决方案(4个月)

6. 测试解决方案(总共3轮)(6个月)

7. 系统切换(总共3轮)(6个月)

8. 新系统上线

每一步后面我都放了所需要的时间,可以看到学习未来业务流程和系统,开发,测试解决方案,以及系统切换占据了大部分时间,后续章节也会围绕这几个部分做进一步的展开。

最后我想指出这个解决方案所遵循的原则

这个是一切开发的基石和参照:

WRICEF Work flow

通过改变现有工作流程,从而顺利对接新的系统和业务流程

Reports

设计报表,从而替代目前的系统或者流程,从而对接新系统和流程

Interfaces

通过修改或者增加系统的接口,对接新系统和流程

Conversions

通过做数据格式或者内容的转换,实现新系统和流程对接

Enhancements

通过做系统或者流程的提升,做到业务流程的无缝衔接

Forms

通过设计或者改良各种表格,实现新系统和流程对接

简而言之就是通过以上5种方法的一种或者几种设计解决方案。

未完,待续……

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